Por qué la mayoría de pequeños negocios fracasan

Y cómo hacer que esto no suceda

¿Piensas que tienes un negocio?

¿Estás seguro?

Es muy posible que estés equivocado.

En este artículo te contaré por qué.

La newsletter de hoy está basada en lo que he aprendido del libro “The E-Myth Revisited: Why Most Small Businesses Don´t Work and What to Do About It”, de Michael E. Gerber.

Un clásico.

El hilo conductor es el propio Gerber, ayudando a su amiga Sarah. La pasión de ella es hacer tartas, y por eso decidió abrir un negocio para venderlas. La cuestión es que ella está de la tienda hasta el moño, y por eso acude a su amigo Michael.

A lo largo del libro, él le explica a Sarah por qué está con el culo a dos manos en su negocio, y qué puede hacer al respecto.

La obra tiene dos partes. En la primera, explica el motivo de por qué la mayoría de los pequeños negocios acaban en el arroyo. En la segunda, revela cómo hacer que eso no suceda.

Todo aquel que monta un negocio reúne tres personalidades en una:

• El emprendedor: que es el que tiene la visión, el soñador. Aquel que impulsa el cambio.

• El manager: que es el que pone orden. Es el pragmático.

• El técnico: que es el que ejecuta el trabajo. El que se mancha las manos.

En el ejemplo de la señora de las tartas, esa mujer solamente quiere preparar dulces, que es lo que la apasiona (uy, qué peligro con esto). No quiere gestionar, no quiere hacer planes estratégicos. La personalidad del técnico es la predominante.

Quiere hacer tartas.

Es muy difícil que un individuo posea un equilibrio entre esas tres personalidades. Siempre va a haber alguna que prevalezca sobre las otras.

Las fases de una empresa son: infancia, adolescencia y madurez.

En la infancia, el técnico es la personalidad principal, hasta que acaba hasta las pelot narices de la empresa. Entra en la adolescencia cuando se da cuenta de que necesita ayuda, y pasa a la madurez, si no ha quebrado antes, cuando toma las medidas correctas para impulsar la empresa. Cuando tiene un plan de acción.

Según Gerber, las grandes empresas no evolucionan hasta ser compañías maduras, sino que lo son desde el primer momento. Esto no significa que no haya ni infancia ni adolescencia, sino que pasan por ellas de forma diferente (vamos, que se lo montan mejor).

En la segunda parte cuenta que el modelo de franquicia es el ideal para desarrollar un pequeño negocio desde el principio.

Toma el ejemplo de Ray Kroc y McDonald´s como ejemplo principal para exponer sus puntos y desmenuza las características de este modelo de negocio, en el que lo importante es el sistema, y no el producto.

Muchas cosas útiles se pueden sacar de esta obra. Pero como sé que no tenéis todo el día, voy a mostraros cuáles han sido las cinco cosas que a mí más me han llamado la atención.

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1. El hecho de que se te dé bien (o muy bien) hacer algo, no significa que lo vayas a petar si montas una empresa de eso

Sarah hace unas tartas que te mueres. Por lo tanto, si pone una tienda, se las van a quitar de las manos.

Falso. No tiene por qué.

Para mí, esto contradice eso de que encuentres algo que te gusta, y si lo conviertes en tu trabajo, serás feliz y comerás caviar todos los días.

Nanai.

Vas a comer jamón cocido como mucho. De hecho, casi con toda probabilidad.

En general es la personalidad del técnico la que predomina. La persona piensa: “se me da bien hacer esto, quiero convertirlo en un negocio”.

Ser empresario es un rol distinto al de aquel que ejecuta el trabajo. Si por ejemplo, a ti se te da muy bien hacer esculturas de tiranosaurios rosas, lo que quieres es pasar tiempo haciendo esto, no buscando canales de distribución, vendiendo, etc.

Te das cuenta de que no tienes un negocio, lo que tienes es un empleo.

No eres tu propio jefe, sino tu propio empleado.

Si quieres crear algo con tu habilidad, ten cuidado con lo que deseas.

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2. El negocio es la empresa en sí, no aquello que vendes

Para ilustrar este punto, Gerber explica el caso del modelo de franquicias de McDonald´s.

El verdadero producto no son las hamburguesas, sino el negocio en sí. De este modo, para poder vender un modelo que funciona en todos los lugares y con todas las personas, se ve forzado a crear un sistema.

El éxito de la actividad depende del sistema en sí. Podríamos definir una franquicia como un business-as-a-product.

Tiene que poder clonarse infinitas veces, y no necesitar gente altamente cualificada para funcionar.

Para crear este sistema, se define un prototipo. Hay que convertir el negocio en una máquina que lleve a cabo correctamente, y en todos los casos, el fin último de una empresa: cumplir la promesa que se le hace al cliente.

Los que tenemos una pequeña empresa, podemos crear un prototipo con la visión que nosotros tenemos de ésta. Nuestra pequeña franquicia.

Crear estructuras, sistemas, que definan los procesos, es válido, tanto cuando uno es un solopreneur y quiere seguir siéndolo, como en el caso de que tenga equipo o piense tenerlo en el futuro.

Al igual que Le Corbusier definió a principios del S. XX la vivienda como una máquina de habitar, nuestro negocio, por pequeño que sea, también debe ser concebido como una máquina, cuyas partes definimos nosotros.

Nadie dijo que fuera fácil.

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3. El objetivo primario no es el negocio, eres tú

Suena contraintuitivo que en un libro de negocios te digan que lo más importante no es la empresa.

Pero así es, al final todos somos personas y tenemos deseos. Recuerdo que Groucho Marx decía que a él, lo que más le gustaban eran las pequeñas cosas de la vida: “un pequeño yate, una pequeña mansión…”

Tú eres quien tiene que decidir lo que quieres que sea tu vida. Tienes que vivirla a tu manera, y para eso, es para lo que vas a crear la empresa. Si esta va a contribuir a cumplir con tu gran objetivo, primero tienes que definir éste.

Que tu negocio sea el que se adapte a la vida que quieres crear, y no al revés.

No queda otra, porque de lo contrario te estás complicando la existencia, y para eso siempre hay tiempo.

Para eso no monta uno un negocio.

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4. Actúa desde el principio como si fueras una gran empresa

El libro incluye un texto atribuido a Tom Watson, fundador de IBM, sobre este tema.

Cuenta que tenía desde el principio una visión clara, de cómo debía ser su empresa en todo su esplendor. Hasta el más mínimo detalle.

Después, se preguntó cómo una empresa tan sexy, podía haber llegado hasta ese nivel. Finalmente, pensó cómo debía actuar la empresa una vez que llegase a la cima.

Lo esencial del texto, es que una vez que supo qué tenía que hacer para llegar a lo más alto, se dio cuenta de que tenían que empezar a comportarse así desde el minuto cero.

Estos modos de comportamiento se aplicaron, e IBM llegó a ser la empresa que todos conocemos, y que aún existe hoy.

Aquí se cumple la máxima de “lo que bien empieza, bien acaba”.

Es una versión corporativa del “Fake it, until you make it”.

Cuando Norman Foster empezaba su carrera como arquitecto, en el llamado Team 4, tenían el estudio en el apartamento donde vivía con su mujer y socia, Wendy. Cada vez que venía un cliente, ponían unas tablas sobre la cama y las llenaban de maquetas, para que pareciera que tenían mucho trabajo (y que no se notara que había una cama debajo).

Todo el mundo tiene que empezar por algún sitio.

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5. Crea el organigrama de tu empresa, aunque estés tú solo.

Esto sí que me voló la cabeza, y como ahora veréis, tiene todo el sentido del mundo.

Es una parte de la construcción del prototipo. Imagina tu compañía ya desarrollada. Tal y como tú la quieres. Después, dibuja un organigrama con todos los puestos de trabajo. Para cada uno tiene que haber un contrato, donde se especifica qué tiene que hacer y cómo.

A cada puesto le corresponde un manual de operaciones, donde están detalladas con minuciosidad, todas las tareas a desempeñar.

Si de momento estás tú solo, pues tendrás que poner tu nombre debajo de todas las casillas del organigrama.

Cuando empieces a crecer, irás buscando personas que vayan ocupando esas casillas. Lo que deberán hacer y cómo implementarlo ya lo tendrás especificado en tu manual de operaciones.

No te hará falta nadie experimentado, porque todo está en el manual. Recuerda que acabas de empezar y estás tieso, por lo que no tienes un chavo para contratar gente TOP.

Es muy interesante, porque te obliga a poner negro sobre blanco todos los roles que hay en la empresa. También pone en evidencia todas las actividades que haces tú personalmente. Estás mirando el negocio desde arriba, desde una perspectiva diferente.

Siéntate y empieza a desmenuzar las tareas de tu empresa. Aquí tenéis las mías.

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He elegido estos aprendizajes de entre otros muchos que podría haber sacado. Hacedme saber en comentarios si os gustaría que le dedicase otra edición de la newsletter a profundizar más en este asunto.

Resumiendo:

• En cada persona que comienza una actividad, confluyen tres personalidades: el técnico, el manager y el emprendedor.

• La mayoría de pequeños negocios fracasan porque predomina la personalidad del técnico. Esto hace que se descuide el aspecto más organizativo y de visión a largo plazo, lo que acaba dando al traste con la empresa. El hecho de que se te dé bien algo, no significa que puedas (o debas) montar algo.

• Si no se empieza con buen pie, el negocio va a pique en su infancia. El dueño no tiene una empresa, tiene un empleo.

• El modelo de franquicia, con su sistematización de procesos, es una buena estructura (un framework, como dicen los bilingües) para montar pequeños negocios.

• Crea tu prototipo de empresa pensando que el producto es ésta, no lo que vendes.

• Crea una empresa alineada con tus valores y la vida que quieres tener.

• Define los puestos de tu compañía, y ve cubriéndolos poco a poco con otras personas.

• Visualiza tu negocio en su apogeo, y actúa como si ya estuvieras en esa fase.

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